AKADEMIA: Kan analyse se framtiden?

En grunnleggende feil man kan gjøre ved innovasjon, er å tro at man kan se framtiden, skriver professor Jeff DeGraff ved University of Michigan på opensource.com. Årsaken er at den banebrytende innovasjonen kommer i ganske fjern framtid, og det finnes ingen data for den, skriver han.

Professoren skriver: Typiske tegn på at en bedrift er fanget i planleggingsfasen av innovasjonsprosessen, er omfattende innsamling av data og forretningsplanlegging.

Forskning viser at planlegging er viktig, men læring fra praktisk erfaring er enda viktigere. Professoren anbefaler prototyping, markedstester og gjennomgang etter handlinger. Det vil fortelle mer om nye muligheter, endring i kundepreferanser og potensialet til ny teknologi enn mange Excel-ark.

Han trekker også fram den velkjente, men ofte oversette, anbefalingen om å spre risiko i en portefølje av handlinger.

Les artikkelen The seven deadly sins of innovation leaders hos opensource.com.

****

Professor Scott E Page, også ved University of Michigan, ser annerledes på dette. Han skiller mellom Big Coefficient og New Reality thinking. Ved Big Coefficient thinking fokuserer man på forholdene som har store koeffisienter (stor vekt) i for eksempel regresjonsanalyse med data fra brukerundersøkelser eller samfunnsutvikling.

Han sier: "If you want to improve the existing system, you should use big coefficient thinking. New Reality thinking is making something totally different. Big coefficient thinking can make you ignore new reality in thinking about making improvements. It can blind you. How do we think clearly outside the box? Models will help."

Professoren anbefaler også å bygge på en portefølje av modeller. Modeller er en forenkling av virkeligheten og legger vekt på ulike ting. Når modellene peker i ulike retninger, kan man se hvilke antagelser og faktorer som er årsaken til dette klargjort i modellene. Til syvende og sist er det mennesker som tar valgene. Modellene bidrar til å tenke klarere.

Se kurset Model Thinking hos coursera.org.

****

Mange beslutninger, kanskje de fleste, bygger på en forventning og framtiden. I boka Decision Traps skriver Russo og Schoemaker at dusinvis av undersøkelser viser at så godt som alle mennesker stoler for mye på sine egne oppfatninger. Skråsikkerhet rammer ofte hele organisasjoner.

Et eksempel på skråsikkerhet er utviklingen av Ford's Edsel. Bilfabrikanten stoppet markedsundersøkelser to år før introduksjonen for ikke å røpe "the great idea". Edsel ble så stor fiasko at Ford holdt på å gå konkurs før Iacocca slapp til med Mustang'en.

Skrevet av Birger Baksaas 25.08.2012.

Se flere innlegg